ブログ版　週刊五十嵐レポート（710号）「大塚家具から学ぶ」

大塚家具のお家騒動はひとまず決着がつきました。
メルマガ読者から竹田ランチェスター的には
どちらの計画・戦略に分があったのでしょうか？
という質問がありました。

家具小売業界の業績を見てみますと

社名　　売上高　　売上総利益　経常利益　損益余裕率　1人当経常利益　（百万円）
ニトリ　387,605　201.656　　63,474　　31.48％　　　3.76　（H26/2)　
島忠　　166,214　54,926　　15,706　　　28.6％　　　 3.67 （H2６/8)　
大塚　　55,501　　30,598 　▲242　　－0.8％　　　▲0.14　（H26/12)

大塚家具は家具小売業界では上場企業といえども弱者です。
高級･中級品を扱い、会員制で行なうことは「弱者の戦略」です。
正解です。

大塚家具が売上高のピークはH19/12期の72,769百万円、
従業員数は1,767人、1人当経常利益2.7百万円。

H26/12期の従業員数は1,749人。
売上が172億円減少しているにも関わらず、
従業員数はほとんど変わらず。その分コストアップしています。
ここにメスをいれないといけませんが、お家騒動後ですので、
まず人心掌握が最優先です。その後になります。

経営の目的は、お客を作り出し、増やすことです。

経営で一番難しいのは、見込客を発見して、
その見込客に商品・サービスを買ってもらうことです。
ここが一番費用がかかります。

実はここがお家騒動の論点です。

社長は、会員制を維持しつつ、
新しい見込客を発見するべく、
店をオープンにし、
敷居を低くしようと考えています。

私のお客は
新宿のショールームでぶらっと見て、
有明本社ショールームで買いに行きます。

いろいろあると思いますが、
「会社の命と人の命に別状がなければ、試しにやってみる」
ということです。

代償は大きかったですが、
今後の大塚家具に期待したいものです。

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