「日本から学び、タイから学ぶ」

7月の日経新聞「私の履歴書」は
ブンヤシット・チョクワタナー氏。

タイ生まれの華人、タイのサハ・グループの会長。
今でこそタイでは大企業、履歴書はまだ前半ながら、
さすがだと思わせることろがある。

日本企業との付き合いから学んだことは
「誠心誠意」「信用第一」は
今に至る事業方針になっている。

すぐにもうけることは考えず、
合弁相手と一緒に苦労する。

もうからないからやらないのではなく、
将来性があるいい商品ならば苦労してでもやる。

日本のライオンと合弁会社を設立したとき、
すぐに粉末洗剤の生産は始めなかった。

巨大外資（コルゲート、ユニリーバ）にまともに挑めば、
我々が退場するまで徹底的に
痛めつけてくるのが目に見えていた。

まずは粉シャンプーの現地生産から始めた。
我々は粉シャンプーに絞る。

だが彼らに隙があれば、
粉末洗剤の市場に少しずつ攻め込んでいく。

化粧品の場合、
欧米製の化粧品は高額で
バンコクの富裕層にしか売れない。

日本ピアス製品は価格が安かったので、
人口の多い地方市場に的を絞った。

日本製の知名度の低さを逆手にとって
「アジア人の肌に合う」をセールスポイントにした。

地方の女性たちは
化粧品をまだよく知らなかったため、
使い方の指導から始めた。

競合のいない地方市場で着実に販売を伸ばし、
4年後にシェア首位に躍り出た。

当時まだ小さかった企業体で
大企業に挑むときの心構えができている。

まともに戦わずに、
相手がまだ力を入れていない商品や
手を出していない地域に狙いを定め、
地道にトップを目指す。

いわゆる「弱者の戦略」。
国は変われど、
戦略の基本原則は不変。

当時、
ライオンと問題点の改善に二人三脚で取り組み、
日本が技術を出し惜しみしなかったから
欧米の巨人と戦えるようになった。

また合弁相手から多くをとろうとしない姿勢を貫いた。
ライオンとの合弁の評判が広まり、
多くの日本企業がタイに進出時にサハへ協力を求めてくるようになった。

彼は日本から学び、我々はタイから学ぶ。