「強いものをより強く」

3月8日付日経新聞に、
「伝統崩し高級品に賭け」という記事。

「P＆Gやユニーリーバになるか、
エスティ・ローダーになるか。
資生堂はエスティ・ローダーを選ぶ」。

米P＆Gや英ユニリーバは
日用品から化粧品まで幅広い価格帯をそろえる。

一方、米エスティ・ローダーは
1万円以上の商品が中心の高級ブランド。

ヘアケアなど日用品事業を売却。
幅広い消費者にターゲットだけに競争も激しい。
国内では新興企業の台頭もあり、
直近のシェアでは5％を割り込む。

「世界では勝てない」。

強い事業をより強くしていかなければ
生き残れない。

中国に研究開発の拠点を開設。
消費者の肌を研究しながら
高額でも売れる商品作りを目指す。

従来の資生堂は「総合化」だった。
主力の化粧品だけではなくシャンプーなど
スキンケアや日用品まで扱っていた。

ランチェスター戦略で言うと「強者の戦略」。

日本だけ見ればこれで良いのかもしれない。
しかし成長はできない。

成長するには世界。
世界において弱いものでは戦えない。

強いものをより強くしなければ
世界では生き残れない。

資生堂は「強者の戦略」から降りた。
世界では「何で」戦えるのか。

資生堂は、それが化粧品であり、
高級品と判断した。

ランチェスター戦略では、「弱者の戦略」。
一点集中。

一般大衆、低価格志向の消費者を捨てた。
勝てない市場は撤退する。
勝算なきは戦わず。

経営における実行の手順は、
「目的・目標」⇒「戦略」⇒「戦術」。

ウエイト付けは、
「目的・目標」57％、「戦略」29％、「戦術」14％。

目標の定め方が
経営のウエイトの半分以上占める。

資生堂の社長は、日用品を捨て、
化粧品、それも高級品に絞った（低価格商品は捨てた）。

大企業でも目標の定め方は社長の仕事。

中国に開発拠点は置くが、製造は日本（Made　In Japan）。

中国における上位は
ロレアル、エスティ・ローダー、ディオール。

資生堂は4番手に位置する。
これからどう食い込んでいけるか。
今後、資生堂の戦略に注目したい。