「小さな会社にとって、セオリーとは」

9月9日付日経新聞、
「日立、足りぬナンバーワン」という記事。
日立には「唯一無二の技術が少ない」との指摘もある。

複合企業の強みを生かして企業全体の規模は拡大できたが、
いち早くブルーオーシャン（未開拓の市場）を捉えて、
ナンバーワンの領域を生み出すことができていない。

日立はDX（デジタルトランスフォーメーション）
と脱炭素を成長領域に定めるが、
既に世界で競合がひしめく分野。

メリハリのついた研究開発に踏み切り
ブルーオーシャンを切り開かなければ、

ナンバーワンをつかみ取ることはできない
と記事には書かれている。

世界で戦う大企業は大変だと思う。

これを中小企業、小さな会社で考えるならば、
多角化をする場合、注意が必要。

非関連多角化はしないこと。

一つの業種から深掘りしながら
領域を広げること。

売上規模を追いかけるのではなく、
「商品」「地域」「業界・客層」で
強いもの作り、一番作りを目指すこと
が経営を間違いから救う。

業績の悪い会社の話。

経営の目標を売上に置いていた。
そうすると、顧客のいる所にどんどん進んで行く。
営業地域が会社の能力以上に広がっていく。

お客の客層も絞らないため、
来るお客をすべて受け入れた。

客層によって需要も違い、
サービス内容も違う。

スタッフたちは業務に慣れず、
移動時間も長く疲弊していった。

余計なコストが増え、
利益を生まない状態に陥っていた。

一から経営を学んでいくと、
「商品」を絞り込む。
当社の強みの商品は何か。
何が顧客に支持されているのか。

「営業地域」を定めた。
遠方に行くのを止めた。

我々のお客は誰か。
客層を絞り込んだ。
それから外れた客層は捨てた。

経常利益＝粗利益－経費。

粗利益を高めるには、
「商品」「地域」「客層」で強くしなければ、
業界平均以上に高まらない。

更に一番になると
「経費」が下がっていく。

つまり
一人当たりの経常利益が
同業者より2倍、3倍に高まる。

間違った経営の考え方で実行すれば、
結果は悪くなり、

正しい経営の考え方で実行すれば、
小さな市場、小さな会社の活動範囲では十分成果が出る。

まずはセオリー通りの経営ができるかどうか。