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「何で一番になるか」

都内の造園業者の話です。

2年前に事業承継の準備をして、
無事に後継者(3代目)に社長職を譲りました。

創業者は、
明治神宮に植林をしたほど企業は歴史のある会社です。

主な受注先は、官公庁及び自治体です。
バブル時も儲かる民間の仕事をやらず
官公庁・自治体の仕事をしていました。

そのお陰で、
バブル崩壊後、民間がだめになり、
ほとんどの造園業者が官公庁に戻ってきましたが、
逆に官公庁等に信頼を獲得して、
仕事は順調に推移していきました。

ところが、
近年は、やはり価格競争が激しくなり、
利幅がなかなかとれなくなっていきました。

ランチェスター経営を学んで以来、

「何で一番になるか」。

もんもんとしていました。

2年ほど前から、
文化財の庭園の仕事が来ました。

既存の業者の仕事がよくなかったことで、
依頼を受けました。

普通の造園の仕事とは違い、
文化財の庭園の仕事は、
神経の細やかな仕事です。

終わってみると、
関係者たちから素晴らしく見栄えのする庭園になった
と評価されました。

ここから次々と
新たな文化財庭園の修復作業の仕事が増えてきました。

技術力の必要な仕事で
どこの造園業でもできることではなかったのです。

ここでは
価格より技術力が優先することになり、
価格競争に巻き込まれず、
しっかり粗利益がとれるようになりました。

また
都内で文化財の造園を主力で行なっている会社は
当社を含めて3社しかありません
(普通の仕事を行なう造園業者は多数います)。

文化財の仕事は、
売上全体に占める割合も3割を超えてきました。

競争相手は2社で、
技術力では負けないと判断。

であれば、
ここで一番を取ろうと考えはじめました。

ランチェスター経営を学んでいなければ、
「何で一番になろう」とは考えていなかった
と。

経営の目的は利益にあらず。
顧客を作り、増やすこと。

中小企業の経営目標は
小さい市場で一番になること。

再確認しました。

 

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