「事業を3分割する企業」

11月13日付日経新聞トップに
「東芝、23年度に3分割」という記事。

東芝は2023年度にグループ全体を
３つの会社に分割すると発表。

事業を時間軸や収益構造が異なる
インフラとデバイスに分ける。
独立によって機動的に投資をして価値を高める。

創業146年の複合企業である東芝は、
主要事業ごとに分割して
脱総合電機で生き残りを目指すことになった。

複合企業の弊害は
社会のニーズに応えられない低収益事業に引っ張られ、
全体として成長が抑え込まれる。

求められるスピード感が違うものが同じ箱に入っていると
ピュアに経営判断ができない。

世の中の環境が変わる中で、
昔ながらの色が混じり合った状態では勝っていけない。

分割して独立企業になると、
それぞれの時間軸と価値で投資（人と資金の配分）を増やし、
成長することができ、生き残れる可能性が出てくる。

一方、
11月10日付日経新聞に「なぜ強い中堅企業」という記事。

日本には特殊な製品でニッチトップの地位を確立し、
成長を続ける中堅企業は少なくない。

半導体材料「モノマー」で
世界シェア7割の大阪有機化学工業が紹介された。

市場が大きい化学品は大手メーカーとの競争が激しい。
同社は市場が小さい割に手間がかかり、
大手がわざわざ参入しない製品を作ってきた。

この戦略がモノマーでも奏功している。

生産量が年間わずか数キログラムの製品を含めて
100種類以上を作り分ける。

量は少なくても
付加価値を確保できる効率経営。

2020年11月期によると、
1人当たり粗利益は19,333千円、1人当たり純利益は7,755千円
（中小企業黒字の製造業平均では
1人当たり粗利益8,923千円、1人当たり純利益545千円）。

ここから学ぶことは、
総合化ではなく、専門特化。

特に非関連の多角化は経営力の分散につながる。
各事業で顧客も違い、競争相手も違う。
経営がしづらい。

専門特化することで自社の生きる道を探り、
深堀していくことで強みを発揮する。

他社にない自社独自の商品やサービスを持つことが
経営の根幹である顧客作りにつながり、
市場占有率を高め、価格決定権を持つ。

自ずと高収益企業になる。