「コロナで七転八倒」

私が事務局をしている
「アジアビジネス探索セミナー」が
半年ぶりに開催した。

岐阜県にある
小島衣料の小島オーナーが話された。

同社はいち早く中国に工場を展開し、
ピーク時5,000人を雇っていたが
今は武漢近郊に300人まで縮小。

10年前から脱中国と
いうことでミャンマー1,000人、
バングラデシュ2,000人、
フィリピン350人の工場を運営にシフト。

中小企業といえども
多国籍企業化するという戦略を実行し、
成功していた。

1月コロナの情報が入ってきた。
SARS（サーズ）を経験していたので、
対処法もわかっていた。

当時はたいして心配していなかった。
「私は勝った」と思った。
多国籍企業にしたことでリスクを分散できる。

ぬか喜びだった。
その後はわかるように全世界がコロナにやられた。
多国籍業であろうとなかろうとお手上げ状態。

現地にいる日本人技術者と
中国人技術者の生死に関わる
健康問題をどうするか。

ミャンマーとバングラデシュは
隣国同士だが、
全くコロナ対応が違う。

ミャンマーは感染者340人死者6人。
ミャンマーは安全。

バングラデシュは感染者約20万人死者約2600人。
危ない。

バングラデシュは4月30日最終チャータ便で
日本人は全員帰国。

中国人は死んでもいいから
仕事をしたいと5人が残り、
2000人を運営。

バングラデシュで政府は、工場ロックダウンを指示。
すると労働者側から
「コロナで死ぬのと飢え死にで死ぬのでは
飢え死にの方が早い。だから工場を開けてくれ」。

暴動が起きるよりも工場を稼働させて方いい
ということで工場を再開。

ここまで自らの戦略が無力になったのは初めて。
2月、3月で欧米からのオーダーはキャンセル。
残るは日本のオーダーのみ。

8月までは仕事がある。
その後はどうなるか。
受注量は半減する。

工場のキャパシティを5割に減らす。
売上が5割になっても回る仕組みを考える。

さすがに2割、3割になったら
健全経営（自己資本比率60％）を貫いている当社でも
事業をやめざるを得ない。

迷惑をかけるわけにはいかないので
きれいにやめる。

こういう決断を迫られるとは思いもよらなかった。
七転び八起きではなく七転八倒だ。
（それでもこれで株価が下がるので事業承継はしやすい）
したたかさは健在。