3月28日号日経ビジネス「敗軍の将、兵を語る」より。

 

ガソリンスタンド経営を主軸にカラオケ店など

業務多角化で成長を遂げる。

だが、消費の冷え込みから売上高は減少。

設備投資による資金負担も増えた。

「最後に銀行に潰された」と憤る経営者。

民事再生による復活を誓う。

 

ある金融機関が3億3000万円の貸付再建を

債権回収会社（サービサー）に売却。

 

そのサービサーが銀行預金講座を差し押さえをした。

そこで自主再生ができなくなったと敗軍の将（会長）は言っている。

 

ガソリンスタンド、ホームセンター、パチンコ、酒類ディスカウント、飲食店等

多角化を展開。

 

金融機関からは「事業の選択と集中」を勧めたが

意に返さず、現状のまま突き進もうと考えた。

 

倒産したのは、

金融機関のせいではない。

経営者の責任。

 

私は多くの再建を手がけてきたが、

金融機関が債権を売却するのは、

支払が延滞している先、つまり破綻懸念先。

そういう状態であることを経営者が認識していない。

 

色んな事業を展開しているが、

どれも関連性がない。

非関連の多角化は身の破滅の元。

どの事業にも強い事業がない。

どれも弱い。

だから業績が悪い。

 

経営は事業を拡げることではない。

強い事業をつくっていくこと。

 

買うかどうかは100％お客が決定権を持っている。

多数の競争相手がいる。

競争相手よりもお客から選ばれなければならない。

 

他人のせいにしているうちはダメ。

たぶんまた、潰れる。

 

 

 

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