「西友、本州に集中」

4月4日付日経新聞、
「西友、本州に事業集中」という記事。

西友は九州の69店舗をイズミに売却、
北海道の9店舗をイオンに売却。

地域スーパーが強く
競争環境が厳しい北海道と九州から撤退し、
本州に集中して経営の効率化を図る。

4月3日付西友のプレスリリースによると、
北海道および九州の店舗事業譲渡は、
西友が更なる発展を目指すために
策定した本州を基盤と位置付ける戦略推進の第一歩。

過去3年間の営業利益は
21年度162億円、
22年度242億円、
23年度315億円と
順調に成長を実現してきた。

今後はM&Aによる事業拡大も視野に入れながら、
本州に経営資源を集中させ、
さらに物流やAI・DX、
データ活用人材育成への投資を加速させる予定。

大久保恒夫社長は、
「西友は過去3年間で
地域に密着した食品スーパーとしての地位を固め、
競争力のある価格設定と
質の高い商品サービスが評価されるようになった。

北海道および九州は順調に利益を生み出してきたが、
本州から1日でトラックが届けられる距離を考えると
北海道も九州も遠い。

最も熟知する本州をコア（中核）地域として
経営資源を集中させることにした」。

小さな会社が参考になるところは、
営業地域の範囲の見直し。

事業を長くやっていると
会社の規模以上に営業地域の範囲が広がる。

地域が飛び地になると、
地域の客層が異なることがある。

客層が異なると
商品・サービスの嗜好が変わる場合があり、
そうなると営業のやり方も変わってくる。

戦略に一貫性がなくなる恐れがある。

また、営業地域が必要以上に拡大すると
移動時間が増大する。

この移動時間こそ最大のコストになる。

小さな会社は地域を狭くして
その地域に集中して顧客を作る。

もしくは多くの商品に手を出さず、
まず一つ、強い商品を作り、顧客の支持を得る。

一点集中。
そこから
一つひとつ強いものを増やしていく。

西友も「弱者の戦略」。

（大久保恒夫氏といえば、
イトーヨーカドー出身で、
不振だった「成城石井」の社長になって再建を果たし、
2011年NHK「プロフェッショナル」に登場したプロ経営者）