「潜在的課題に気づけるか」

2月5日付日経新聞、
「酪農家、止まらぬ廃業」という記事。
酪農家の廃業ラッシュが止まらない。

ロシアのウクライナ侵攻に端を発した
飼料価格の高騰で採算が悪化、
価格転嫁が思うように進まない生乳に加え、
収入を支えていた子牛の価格急落が経営に重くのしかかる。

飼料価格は
22年12月1トン当たり10万1千円、
20年同月比4割高い。

20年の1頭当たりの生乳生産費の約45％を飼料費が占める。
日本は飼料の7割を輸入、
調達コストの負担増は重い。

生産者が乳業メーカーに販売する価格は
年1回の交渉で決まり、
個別の酪農家が価格転嫁をするのは困難。

そのため健全の内に廃業するところが多い。

戦争による飼料価格高騰、
円安による輸入コスト増がきっかけになり表面化しただけで
実は以前から水面下では多くの課題が潜んでいた。

製造業、アパレル業界、建設業界、システム開発業界など
多くの業界における下請け構造と同じ。

自社の生殺与奪権を得意先や仕入先が持っている。

マイケルポーターの「競争の戦略」の中に
「５つの力」という枠組みがある。

「新規参入者」
「業界内の競争者」
「買い手」
「売り手」
「代替品」
という５つの要因がどう作用するかによって、
業界の競争状態と利益性が変わるということ。

酪農家にとっては
「買い手（乳業メーカー）」と「売り手（飼料販売者）」。

まず売り手（飼料販売者）との交渉では
価格を下げさせることはできず、
逆に価格が上がることを受けざるを得ない。

次に買い手（乳業メーカー）は少数の大手であり、
価格交渉が困難。
それゆえ現状では厳しい構造と言える。

上手く経営されている酪農家を見ると、
飼料は地元の自然循環の飼料を使い、
自社商品を開発製造し、
自社が開拓した顧客（消費者）に直販している。

価格決定権を自社が持っている。

違いは付加価値をつける自社商品を開発している。
更に新しい顧客を見つけ、
継続取引先に育てている。

言うのは簡単だが、
実行するのは簡単ではない。

やり続けていき、
成果が出始めると経営力がついてくる。

潜んでいる課題を表面化する前に手を打ち、未然に防げるか。