「業績はジェットコースター」
東京都大田区のもの作り企業A社を訪問。
中小企業という規模は越え、中堅企業に属する
（年商120億円。従業員400人）。
競争相手は上場企業の超優良企業O社（年商8000億円。従業員3600人）。
O社は、
生産は海外、市場は世界（日本は一部）であり、
販売は代理店網を構築し（間接販売）、
低価格帯で世界トップシェア。主に汎用品。
つまり強者の戦略。
一方A社は、
国内生産、市場は日本を重点（海外は全体の15％）、
販売は代理店を設けず顧客に直接販売。
主に顧客の要望に応えるオーダーメード。
こちらは弱者の戦略。
ニッチな分野で日本におけるトップシェア。
世界では第4位。
製品が景気に影響を受けるため、
売上には波がある。
2007年110億円、2008年84億円、2009年44億円、2010年94億円、
2011年94億円、2012年77億円、2013年80億円、2014年90億円、
2015年95億円、2016年104億円、2017年120億円。
世界経済の変動で、
ジェットコースターのように売上が
大きく上がったり下がったりする。
リーマンショック後の2009年44億円のときに、
自己資本比率70％超あり、
今なら会社を閉めても迷惑をかけないと考えた。
しかし思いとどまった。
それからは、リストラ（人員整理）をせず、
徹底してムダを省く活動を行なった。
従業員教育にも力を入れた。
その結果、高収益体質になった。
A社のこだわりは、国内生産。
海外生産をすることを考えていない。
直接販売することで
顧客に密着した営業が他社では出来ない差別化になっている。
海外も無視できなくなった。
海外は主に台湾、韓国、中国。
海外に関しては代理店を構築した。
代理店教育をしており、
台湾、韓国は顧客密着の直販体制が構築してきた。
課題は中国。
ちょっとやそっとでは潰れない（自己資本比率70％超）が、
外部環境の変化に気が気ではない。
戦略を見誤ると一大事。
基本は弱者の戦略。
