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●変化 ●レコード生産再開 ●問題を早期に発見する

「変化」
 
ある企業の経営幹部社員教育(25名)として
ランチェスター経営戦略研修(全6回・期間6ヶ月)を行った。
 
社員教育は、経営目標を達成するためにする。
経営目標が明確でなければ、教育はできない。
 
社員をただのもの知りにしたり、
知らないより知っていた方がいいという程度では、
費用と時間のムダになる。
 
教育を広辞苑で調べると、
「人を教えて知能をつけること。
人間に他から意図をもって働きかけ、
望ましい姿に変化させ、価値を実現する活動」の意。
 
第1回目に
新聞を毎日読んでいるか、本を読んでいるかを訊いてみた。
 
新聞を読んでいる人は2人で、
年間1冊以上読んでいる人は3人。
他の人は読んでいない。
 
これはどこの中小企業(従業員100人以上)でも変わらない。
自分の仕事には関心あるが、
世の中のことや知識を増やすことには無関心。
 
全6回・ランチェスター戦略を通して、
「知識」(ある事項について知っていること)を得て、
仕事に応用して、
「知恵」(物事の理を悟り、適切な処理する能力)にまで高め、
成果を上げる。
 
戦略は知っているのと知らないのでは大きな差になる。
訓練して会得すると「強い武器」になる。
 
半年が過ぎ第6回を終えたとき、社員から
「たくさんの気づき。考え方を学んだ。
店舗でランチェスター戦略を活用し、変化、進化することができた。
部下に広めていく。
時間を見つけ、新聞、本を読む習慣を身につける」、
 
「6ヶ月間の研修を通じて、
部下との会話において『共通言語』として
習ったことが多く出るようになってきた」
という意見が多く出てきた。
 
 教育効果=社員の素質×教材の質×回数2
 
今回の研修で終わりではなく、はじまり。
テキストを何回も読み、
部下の教育を幹部自らインストラクターとして行う。
 
教育効果はすばり回数。
 
回数が蓄積されると社風や企業風土の大本になっていく。
時間が必要。
しかし、これはお金で買えない。
 
つまり他社にまねできないものになる。
教育の差別化になる。
微差が大差になる。

 

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