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●利益性の善し悪し ●「狂者」の戦略 ●どこに「未来」を探すか

「利益性の善し悪し」
トヨタ生産方式というものがある。
その狙いは、徹底的なムダの排除。
モノの4つの状態を知ること。
1.停滞。2.検査。3.運搬。4.加工の4つ。
1.停滞とは、何もされていない状態で在庫になっているもの。
2.検査とは、加工されたものの良否を確認されている状態。
3.運搬とは、ものが移動している状態。
4.加工とは、ものの状態が変わることで、切削、溶接、組付けられる状態。
加工だけが付加価値があり、
停滞、検査、運搬はモノをつくる上で必要な工程ではあるが、
それ自体に付加価値はなく、原価を上げるだけなので、
最小限に抑えるべき工程である。
実態を調べてると加工の比率が驚くほど低いことに気づく。
利益性を考えるとき、
まず必要になるのは、
会社という組織体は粗利益で生きているということの確認。
訪問型営業の会社で見ると、
営業マンには3つの業務がある。
1.顧客のところまでいく移動。
2.社内業務。
3.顧客と面談・コミュニケーションの3つ。
移動時間は必要ではあるが、生産性マイナス。
社内業務時間も必要だが、粗利益は生まない。
粗利益が生まれるのは、顧客と面談・コミュニケーションの時間だけ。
移動時間や社内業務時間が多くなると
営業経費が増加することになる。
利益性を高めるには、
移動時間と社内業務時間を少なくし、
面談・コミュニケーションの時間を増やす事になる。
訪問型営業の会社に営業マンの時間を調査すると、
「面談・コミュニケーション」の時間が全体の25%を切ることが多く、
意外に低いことに気づかされる。
従業員15人の会社で、
社長と営業マン1名の計2名のところでは、
社内業務時間が54%、面談・コミュニケーションは28%だった。
ここに利益性の善し悪しが隠されている。
社内業務の時間の改善が
面談・コミュニケーションの増加につながり、
利益性が良くなる。
飲食業では、仕込みが社内業務時間。
ある飲食業の社長は、
「仕込みにムダ・ムラがあった。
生産性を高めると、面談・コミュニケーションである営業時間を増やせる。
うちは客待ち時間がないから粗利益が増える」と。
時間をどう考えるかで、利益性は変わる。

 

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