五十嵐コンサルティングオフィス　キャッシュフロー経営・財務体質強化・ROAの改善・キャッシュフローの改善・資金繰り・銀行との付き合い方・経営計画・資金調達

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資産力から経営力（キャッシュフロー経営）へ
自社の経営の実態を正確に把握する必要があります。
その上で、的確な経営判断を下さなければなりません。
会計、税務に精通していなければ、キャシュフローベースで損をすることがあります。
会社経営は、「顧客の創造と維持」そして「お金の使い方（調達と運用）」に尽きます。
キャッシュフロー・財務体質強化とは「お金の使い方」を強化することです。

　INDEX

■バランスシートのしくみ　　■ROAの改善　　■キャッシュフローの改善
■銀行との付き合い方　　 ■経営計画の策定　　■資金調達

バランスシート（貸借対照表）は全部経営者が決めることができます。
今月の貸借対照表を見て、利益が出ているから、有価証券の勘定になる含み損の株式を売却して、損を確定させ、利益を圧縮すること（税務上）、そして売却代金で借入金の返済もできます。経営者の意思で決めることができるのです。
ですから、貸借対照表は経営の結果としてできあがるものではなく、経営者の意思によってつくりあげていくものなのです。経営者の評価も貸借対照表によって最終的に行われます。
貸借対照表は経営者の経営に対する姿勢の表れなのです。

倒産した会社では粉飾決算をしていた会社が多くあります。全て貸借対照表の資産を過剰に計上した結果です。資産の水増し・水ぶくれにして、見掛けの利益を作り出します。
金融機関や公的機関への評価を下げたくないからです。いわゆる問題先送りです。
粉飾は麻薬になります。早期に事業の再構築をすれば、会社は立ち直るものが、粉飾を続けすぎて、気がついたら破綻寸前になるというケースをいくつも見てきました。
健全な貸借対照表を作っていくことが、経営者の大きな仕事なのです。

■資産＝負債＋純資産

■ワンイヤールール

■良いバランス・悪いバランス

(1)

流動資産＞流動負債

・	流動比率＝流動資産÷流動負債×１００＞１００％
・	短期で返済する流動負債に見合う以上の流動資産が必要。
・	流動資産により流動負債の返済を賄える。

(2)

固定資産＜資本＋固定負債

・	固定長期適合率＝固定資産÷（資本＋固定資産）×１００＜１００％
・	長期で回収する固定資産を長期で返済する固定負債と返済の必要のない資本で賄う。

(3)

自己資本比率＝資本÷総資産×１００

・	自己資本比率を高める。
・	利益を出す。資産と負債を圧縮する。

「バランスシートのしくみ」のヒント

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会社が経営に投入している資本（他人資本＋自己資本＝総資産）が効率よく運用されているかどうか、結果としてどのくらいの利益をあげているかです。
少ない資本（他人資本＋自己資本＝総資産）で大きな利益を上げるのが資本効率のいい会社といえるのです。

【バランスシート健全化の手法】

(1)	固定性預金の取り崩しと借入金の返済
(2)	有価証券（上場株式）の売却と借入金の返済売却損、益の活用
(3)	遊休資産の売却と借入金の返済（売却損、益の活用）遊休資産の活用もある
(4)	不良債権の処理（売掛金、不渡り手形）損金処理
(5)	不良在庫（棚卸資産）の処理現金回収（キャッシュイン）と損金処理

「ROAの改善」のヒント

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【キャッシュフローとは】

キャッシュフローとは、つきつめると金融機関の元金返済と税金の支払いです。
借入金の元金返済は経費では落とせません。
借入金の元金返済原資は、減価償却費＋税引き後利益です。
まだ税金を払っていない利益は税引き前利益です。この利益の中から税金になるお金と元金返済にあたるお金に分かれます。
十分な税引き前利益があれば、税金と元金は支払えます。しかし、十分な税引き前利益がないと、税金と元金の奪い合いがはじまります。
これが、キャッシュフロー（資金繰り）を苦しくさせる要因です。

★ 繰越欠損金の活用（欠損金は貯金）
欠損金は当期を含め翌７期まで繰り越すことができます。
（平成13年4月1日以後に開始した事業年度において生じた欠損金額について適用されます）
資金を社外流出しなくてもすみます。

■ 売上債権を早期回収

・	得意先と取引条件を改善する
・	相手の支払条件に合わせていないか
・	自社の回収条件にする
・	営業は回収までは営業
・	仕入債務と時差をつける
・	売上債権残高+棚卸残高－仕入債務残高＝運転資金（必要資金）
・	運転資金をいかに減らすか
・	商品引渡しと同時に現金回収
・	注文受注時、前受金（全額、半金）として回収

■ 商品在庫を適正にすること

過剰在庫は避ける

■ 仕入債務はできれば、売上債権回収後に支払う

【資金繰り表の作り方】

(1)目的
会社を潰さないために、現金の入出金を管理することです。
現金の残高がマイナスにならないようにすることで、支払い不能を防止し、倒産を回避するのです。
現金が底をつく前に金融機関から借入金により調達したり、売掛金の回収を早めたり、経費等の支出を抑えるツールに使います。
(2)公式
資金繰り表は通常、月単位で作成します。

　前月繰越の　
現金残高

＋

　当月　
　収入　

－

　当月　
　支出　

＝

　翌月繰越の現金残高　
（四区分）

■資金繰り表作成のポイント

(1)	前提条件を決めておく
	・売上予測・売上代金の回収条件・仕入れ代金の支払条件・借入金の返済条件・設備投資時期と予算
(2)	明らかに「見える」数字から記入する
	・受取手形の期日落ち・支払手形の決済・借入金の返済額・通常の固定経費（人件費等） ※すくなくとも3ヶ月くらい先まで見える
(3)	債権管理と連動する
	・売掛債権を管理する帳票と連動（フォローができるように）
(4)	支払いの優先順位

通常の資金繰り四区分

【三部制資金繰り表】

資金の収支を「経常収支」「特別収支」「財務収支」の三部から捉える資金繰り表です。
大きな設備投資を必要とする会社、多店舗展開、固定資産の購入や売却が多い会社には「特別収支」が必要になります。
「経常収支」は売上収入や売掛金回収と受取利息などの経常収入から、買掛金支払い、人件費、支払利息などの諸経費の経常支出を控除したものです。
「特別収支」は固定資産を売却したときの収入、購入したときの支出から構成されています。
「財務収支」は借入金などの収入、借入金の返済の支出から構成されています。
「三部制資金繰り表」は資金収支が３つの分野から資金の過不足が把握できます。

三部制資金繰り表

「キャッシュフローの改善」のヒント

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【金融機関対策】

■金融機関の現状
メガバンクの不良債権処理はほぼ終わり、三菱東京UFJ銀行、三井住友銀行、みずほ銀行の3グループに収束しています。
今後は地方銀行、信用金庫、信用組合の不良債権処理が本格化していくでしょう。
平成17年4月からペイオフ　⇒　地方銀行、信用金庫、信用組合の再編

■信用格付重視への転換

平成5年	担保主義（資産背景）・黒字であること　・表面自己資本比率
	担保主義（資産背景）・黒字であること　・表面自己資本比率
平成10年	格付主義開始過去の倒産企業のデータをもとに判別関数などを使った多変量分析を審査基準に導入
	格付主義開始過去の倒産企業のデータをもとに判別関数などを使った多変量分析を審査基準に導入
平成15年	自己査定開始・キャッシュフロー重視　・黒字倒産増える

従来の審査ポイント	最近の審査
(1)前年前期の貸出実績 (2)直前の業績や担保評価　 (3)地元・業界の評価	信用格付　⇒　審査対応金融機関は、「信用格付」という顧客餞別管理の重視と、その「信用格付」に応じた取引を前面に出したと行動をとるようになりました

【格付評価の基本】

(1)会社の決算書に基づく財務評価：定量分析（一次評価）
i) 安定性
自己資本比率、ギアリング（有利子負債÷自己資本）、流動比率、固定比率　他
ii) 収益性
売上高経常利益率、総資産経常利益率　他
iii) 成長性
経常利益増加率、自己資本額、売上高
iv) 返済能力
債務償還年数（有利子負債÷営業利益＋減価償却費合計）
キャッシュフロー額（営業利益＋減価償却費合計）
(2)業歴、経営者、経営方針などの定性分析（二次評価）
市場、景気、競合等
(3)三次評価
実態バランスシート、親子会社実質同一体の状況、他行や仕入先等の外部資金の調達力

■実態Ｂ/Ｓ（バランスシート）の作成

時価バランスシート	全資産を時価評価（不動産業、建設業、スーパー・百貨店・量販店などは参考に作成）
実体バランスシート	事業継続に必要な不動産（稼動資産）は原則、取得価格（簿価）
清算バランスシート	回収可能見込額を算出

■評価

金融資産	＜原則＞　市場価格のあるものは時価評価
棚卸資産・固定資産	＜原則＞　取得価格（簿価）
不動産	事業継続に必要な不動産以外は時価評価
前渡金、未収入金仮払金、未収収益	対象先が赤字会社、もしくは債務超過会社で回収が目処が立たない先は全額控除

■実態債務超過解消期間

　実態債務超過額　

　経常利益　

【金融検査マニュアル別冊】（中小企業融資編）

（平成14年6月に策定、平成16年2月に改定、平成20年11月改定））

中小・零細企業については、財務状況だけでなく、技術力、販売力、成長性、代表者等の状況を総合的に勘案し、その企業の経営実態を踏まえて判断します。

(1)代表者との一体性
中小企業とその代表者等との一体性に着目。
代表者からの借入金（実質資本金）、代表者の報酬、個人資産等。
(2)企業の成長性
数字には表れない技術力や経営者の資質に着目。経営者の信用力。
(3)その他
i) 現時点での表面的な収支や決算書だけに着目するのではなく、赤字の要因、今後の収支見込、返済原資等を勘案する。
ii) 経営改善計画
詳細な経営改善計画が策定できない中小企業についても、今後の資産売却予定、経費削減予定、新商品開発計画等に関する資料があれば、それを活用する。
iii) 条件変更の検証
条件変更については、取引実態や商慣行を踏まえて、条件変更等に至った要因や資金使途を検証する。

■格付の例　～「金融財政事情」2002.7.1　UFJ銀行の例～

大企業の無借金会社

中堅・中小企業の上限

　格付がさがらないように　
　努力する時代です　

要注意先並みの対応

要注意先から正常先へは簡単ではない

通常のやり方では、もうもどらない

【メインバンクをつくる】

銀行と上手につきあう第一歩は、メイン（主力）銀行をつくることです。
その土台となるのが、「リレーショナルシップ・バンキング」です。
「リレーショナルシップ・バンキング」（通称リレバン）とは、金融機関が取引先企業とのリレーション（関係）を強化して情報を入手し、必要な資金を見極めつつ融資を行っていく手法です。金融庁は中小・地域金融機関（地銀・第二地銀・信金・信組）に対し、この「リレバン」に積極的に取り組むように指導しています。

(1)

中小・中堅金融機関（地銀・信金・信組）とつきあう
規模の小さい中小・零細企業は、メガバンクと取引してもメリットはありません。小回りのきく金融機関と取引をすることが大切です。
地銀、信金、信組は、リレバンによって中小・零細企業に積極的に対応してます。

(2)

月次試算表の報告をすること
毎月、銀行を訪問して業績の報告をすることです。何の用事がなくても（借入の必要がないときも）、月次の報告は必ずしてください。
中小企業の経営者は、用事がなければ銀行に行きません。お金が必要になったとき、急に銀行に行って「お金を貸してくれ」と言っても、貸してくれません。一方、毎月銀行を訪問して業績や資金繰りの説明をしている社長であれば、銀行は事前にお金の必要な時期を察知ことができ、融資しやすいのです。
毎月訪問して、「報告」「連絡」「相談」を行うことです。

＜事例＞銀行訪問
　五十嵐ダルマがお手伝いしている社長と一緒に銀行を訪問して来ました。
　決算後の確定申告も終わりましたので、
　銀行に決算報告と今期の経営計画の決意を伝えに行きました。

　ある銀行支店長のコメント
　「今の金融機関は、企業の評価を決算書のスコアリングで６０～７０％決まります。
　心情的には支援（融資）したくても、スコアリングの点数が悪ければできません」
　「決算が終わっても、決算報告をする会社が少ない。
　ましてや今期の経営計画の話をする社長はいない。残念なことですが事実です」
「不況業種の中で社長のような前向きな姿勢で取り組んでいることは評価できます」

【サブメイン銀行をつくる】

メインバンクができたら、次はサブメインバンクをつくることです。取引がある金融機関がメインバンクだけでは、主導権はメインバンクに移ってしまいます。会社側が主導権を保持するには、メインバンク以外の他の金融機関と付き合って、競わせる必要があります。

メインバンク以外の金融機関との付き合い方の第一歩は、直近の決算書を持参して、業績と今後の方針や今期の事業計画を説明することです。まず会社の経営姿勢を分かってもらうことが肝要です。この時は、借入の話をしないことです。
　次に月次試算表を持参して、事業の計画と結果を説明すると同時に、今後の投資計画や運転資金の話をします。この時は、メインバンクで資金を調達すると言っておきます。そうすると、話を聞いた金融機関（サブメインバンク候補）には、お金を貸してもいいという気持ちが芽生えるものです。金融機関側から、借りてくださいと言ってくるような状況をつくることがポイントです。

こうして、サブメインから借入の承諾を得られたとします。もしメインバンクが「貸してあげる」というスタンスの場合、当社はサブメインからお金を借りますと言うと、メインバンクはあわてます。それまで高圧的な態度をとってきたためにサブメインに融資をとられてしまうと、ビジネスチャンスを逃してしまうからです。メインバンクは、「貸してあげる」から「借りてください」へ変わっていきます。
サブメインバンクをつくるということは、銀行同士に競争をさせることなのです。それによって、「貸してください」から「借りてあげます」という立場に変わることができます。

「銀行との付き合い方」のヒント

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以下のように、毎年々々事業計画を立てて、その計画を実行していくことです。

(1)

経営計画書作成

・	経営理念、経営目標、改善策、事業計画、資金繰り表
・	経営計画発表会を開催し、社員と一体化を図る
・	金融機関の支店長クラスの参加

(2)

経営計画の実施
月次で管理をし、毎月、業績と資金繰り表を金融機関に報告

(3)

＜事例1＞7周年パーティ
　4年ほどまえからお手伝いをしている会社の7周年パーティに呼ばれて行きました。　パーティへの参加は3回目です。
　今回から期初にやることになり、「経営計画」の発表会をかねることになりました。
　4年前は年商70百万円弱でした。
　前期は年商180百万円。
　今期の計画では年商２４６百万円。
　社長曰く、「無理な数字ではありません。必ず達成できる数字です」
　
　今回、「経営計画」を策定するにあたって、
　「経営理念」を再構築しました。
　○善を持って社会の役に立ち、継続する企業になる
　○人柄を尊重する経営
　○一人一人の才能と心の成長と組織の調和
　○顧客と社員と会社が共に栄える喜び

　※善＝道徳にかなった正しい行い
　※道徳＝社会生活を行う上で、守るべき行為の基準
　※組織＝何人かの人とかで、形作られる秩序ある全体
　※秩序＝物事の正しい順序

＜事例2＞経営計画発表会
　五十嵐ダルマがお手伝いしている会社の経営計画発表会がありました。
　はじめての経営計画発表会です。
　ここまで来るのに4ヶ月はかかりました。

　社長が「経営計画」を作らなければという「危機感」がありました。
　社長の力で年々業容を大きくしてきました。
　社長の中には業容は大きくなっているが、
　それによるひずみを感じていました。

　社長の思いが全社員に浸透しているかというと疑問でした。
　「経営計画」を策定する上において、
　「経営理念」をもう一度再構築してもらいました。
　社長の思いを社長の言葉で表してもらいました。

　経営計画発表会は
　「経営理念」
　「今期の方針」
　「経営目標」
　社長は自身の言葉で1時間を越えて話されました。

「経営計画の策定」のヒント

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■少人数私募債
社債とは、会社が市場から直接資金を募るために発行する有価証券です。
大会社が不特定多数を相手に発行する公募債は有価証券届出書や報告書を提出する義務、社債券を管理会社に委託する義務があります。そのため、手続きに相当な時間と費用が必要とします。
身近な縁故者に、しかも少人数に直接引き受けを依頼する「少人数私募債」であれば、上記のようなことが免除されます。
参考資料
【中小企業のための直接金融による資金調達マニュアル】
（全国商工会連合会編）

(１）少人数私募債の発行要件

i)	株式会社・有限会社が発行する社債であること ※会社法施行後、有限会社でも発行できるようになりました。
ii)	社債を募集する相手は50人未満の縁故者であること
iii)	社債1口の最低額が発行総数の50分の１より大きいこと 4900万円（最低額面100万円×49名）÷50＝98万円＜100万円（最低額）
iv)	募集総額が1億円未満であること ※有価証券届出書の提出等の「告知する義務」を免除されます。

(2)少人数私募債のメリット

i)	資金運用上の向上社債の償還期間は通常3年から7年が多いようです。購入者が納得してもらえれば、社債発行会社のニーズに合わせた期間を設定できます。償還期間が到来した場合、借り換えをすることも可能です。
ii)	資金繰りの向上借入金の場合、月々元本を返済しなければなりませんが、社債は通常、償還時に一括弁済です。資金繰りが良くなります。
iii)	物的担保が不要
iv)	財務内容の公開が不要公募債のような財務内容の開示義務はありません。毎期決算等の公開の義務はありません。
v)	財務局に対する届出が不要
vi)	社債管理会社を定める必要がない

(3)少人数私募債発行の流れ

i)	事業計画の策定・社債発行条件の決定
ii)	取締役の決議
iii)	募集要項・社債申込証の作成
iv)	社債引受者の募集
v)	社債申込証の受領・審査申込者の適格審査、申込金額の確認
vi)	募集決定通知書の送付払込む金額と払込期日、払込方法の案内
vii)	社債預り証の発行
viii)	社債管理台帳の作成

「資金調達」のヒント

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